本報記者 馬會

國有企業(yè)，是經(jīng)濟發(fā)展中流砥柱；國企改革，事關經(jīng)濟發(fā)展全局；國有資本運營公司，應運而生。它肩負雙重使命：國資保值增值，優(yōu)化國資布局。

山東省國有資產(chǎn)投資控股有限公司（以下簡稱：山東國投）在2005年成立，它是省內(nèi)唯一一家省級國有資本運營公司，短短14年間，蓬勃快速發(fā)展，業(yè)績表現(xiàn)搶眼。

一是實現(xiàn)國資保值增值。從成立之初2005年到2018年底，資產(chǎn)由83.9億元增加到1311.5億元；利潤由0.4億元增加到24.8億元。

二是優(yōu)化國企產(chǎn)業(yè)布局。借助資本力量，產(chǎn)業(yè)進退有序；處理大量“僵尸企業(yè)”，解決眾多社會問題。

亮麗成績背后原因何在？為此，中國經(jīng)濟時報記者走進山東國投，試圖破解山東國投的成功之道。山東國投黨委書記、董事長李廣慶做了詳細介紹。

在黨建引領下，以股權為抓手的“放風箏”管理新模式、“四新四化”投資新模式、“僵尸企業(yè)”破產(chǎn)重組新模式，這三種新模式，就是亮麗成績的“密鑰”。

以股權為抓手的“放風箏”管理新模式

亮麗業(yè)績的取得，需要好的經(jīng)營管理模式。根據(jù)企業(yè)自身特點，山東國投以股權為抓手，打造獨特的“放風箏”管理模式，這是企業(yè)成功的“密鑰”之一。

從業(yè)務領域來看，公司從事投融資業(yè)務。它是山東省唯一省級國有資本運營公司，主要從事的業(yè)務是投融資、資本運營和資產(chǎn)管理。

從行業(yè)范圍來看，公司涉及眾多行業(yè)。擁有全資、控股等二級企業(yè)20余家，參股企業(yè)30余家。布局銀行、保險、證券、資產(chǎn)管理、類金融、信息技術、文化產(chǎn)業(yè)、遠洋漁業(yè)、國際貿(mào)易、醫(yī)藥等多個行業(yè)。

企業(yè)自身的特點，決定了企業(yè)的管理思路和管理模式。李廣慶告訴本報記者，作為國企，在黨建引領下，堅持“資本化、市場化、專業(yè)化”原則貫穿整個經(jīng)營管理和投資運營全過程。

具體而言，就是用資本化的思維去做事情；用市場化的思維去投入和選人用人；專業(yè)事情交給專業(yè)人才去做?！叭痹瓌t貫穿始終，助推山東國投穩(wěn)健發(fā)展。

對于國企而言，黨建是國企的“根”和“魂”。山東國投在黨建領域書寫濃墨重彩的一筆。

首先，構建了堅持黨的領導和與完善國企現(xiàn)代企業(yè)制度有機統(tǒng)一的治理體系，黨的領導核心和政治核心功能得到制度性落實；再者，構建黨委書記履行第一責任人、黨委常委成員履行“一崗雙責”的黨建工作格局，黨建工作全面納入考核體系；最后，將黨建工作深入基層，實現(xiàn)企業(yè)建設到哪里，黨建工作就開展到哪里。

以“資本化”規(guī)范現(xiàn)代化治理

首先，要有資本化思維。李廣慶說，只有“股本”變成“資本”，才會要求資產(chǎn)回報率，才能夠完全按照市場思維辦事情，才能真正激發(fā)市場活力，才能夠真正推動公司現(xiàn)代化治理。

資本化思維意味著，對于眾多權屬企業(yè)，管理的是宏觀戰(zhàn)略方向；管理目標是優(yōu)化資本布局和提高資金回報率；管理手段主要是以“股權”為抓手，堅持“用手投票”和“用腳投票”相結合。

資本化思維意味著，采取“放風箏”方式管理，以“股權”管理為抓手，秉承“定戰(zhàn)略、議大事、管團隊、控風險”十二字方針，李廣慶說，“我們緊緊牽住線，以戰(zhàn)略定位把好方向，嚴格按《公司法》和‘公司章程’操作，履行好股東職責，到位而不越位。至于風箏飛多高，我們不去干涉。”

“放風箏”管理的核心在于：一是緊緊抓住“公司治理”主線，在權屬企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范的法人治理結構；二是完善議事原則，強化過程監(jiān)控；三是規(guī)范“三會”議案，保證對重大事項的流程化、規(guī)范化管理；四是委派股東代表、董事監(jiān)事發(fā)表意見，切實維護股東權益。

“放風箏”管理背后，依托嚴密的制度。李廣慶介紹道，“放風箏”管理，有嚴格的制度建設和管理。公司治理框架非常完善，“董監(jiān)高”各自從自己層面去做事情，治理順暢，執(zhí)行順暢。

“放風箏”管理的背后，有具體執(zhí)行部門。2015年底，山東國投率先成立股權管理部，將權屬企業(yè)的議案形成“4大類75個細項”分類清單，按照“清單管理、分類審理、職能審核”的管理原則，明確了承辦部門、決策權限和辦理流程，促進了管控水平提升。

“放風箏”管理模式，得到業(yè)界認可。2018年11月份，在國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室召開的座談會上，山東國投作為地方五家典型企業(yè)代表做了經(jīng)驗介紹。

“市場化”和“專業(yè)化”激發(fā)活力

“市場化能夠激發(fā)企業(yè)活力?！崩顝V慶說，投資運營市場化，能夠帶來更好效益；選人用人市場化，能夠充分調(diào)動職工積極性。

投資市場化，是借助市場手段，推動產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整。選人用人市場化，指的是職位能上能下、工資能高能低、職工能進能出?！斑@三項改革，山東國投基本上做到了?！崩顝V慶說。

實施市場化招聘機制。通過多種渠道為權屬企業(yè)德州銀行、省文投、巨能資本等企業(yè)引進多名高管人員；支持鼓勵權屬企業(yè)浪潮集團、德華安顧等面向海內(nèi)外廣泛招聘，積極引進高端人才。

實施市場化考核機制。從2011年開始，總部職工實施360度績效考核，考核結果按照A、B、C、D四檔強制分布，與薪酬緊密掛鉤，作為薪酬分配、職級晉升、崗位調(diào)整的主要依據(jù)，極大調(diào)動員工積極性。

“即使兩個人都是部長職位，根據(jù)考核結果，績效工資差別也較大，有時候能達到30%左右?！崩顝V慶說。

實施市場化股權激勵機制。一是權屬上市公司率先實施股權激勵；二是在此基礎上，積極推動非上市公司探索中長期激勵工作，推動和鼓勵有條件的權屬企業(yè)試點先行。

“在山東省屬國企中，我們率先實施股權激勵。”李廣慶談論道，當時選擇浪潮信息、浪潮軟件兩戶上市公司作為試點。

山東國投凝聚大批人才?？偛?0%以上具有研究生以上學歷（學位），他們懂經(jīng)營、會管理、熟悉資本運作、擅長投融資管理，在業(yè)內(nèi)樹立了“山東國投”的品牌優(yōu)勢及競爭優(yōu)勢。

“四新四化”的投資新模式

亮麗成績的取得，離不開好的投資模式。只有投資方向正確，才能使得國資保值增值，才能優(yōu)化國資產(chǎn)業(yè)結構和布局。

山東國投的投資方向，從“三高三新三關聯(lián)”調(diào)整到“四新四化”，是伴隨山東省政府要求，伴隨山東省經(jīng)濟發(fā)展情況，按照“資本化、市場化、專業(yè)化”原則來調(diào)整的。

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構布局

從投資領域來看，一方面，投資服務于全省經(jīng)濟發(fā)展大局；另一方面，也積極發(fā)現(xiàn)市場新機遇新機會。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化整合；二是培育和發(fā)現(xiàn)新市場。

一是推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化整合。協(xié)助濟鋼和萊鋼重組，助推山東鋼鐵產(chǎn)業(yè)整體布局；以戰(zhàn)略投資者身份參與山東黃金重組整合，支持其重組和混改上市；以聯(lián)合并購者身份協(xié)助、助推魯商置業(yè)成功借殼上市；密切參與山東地礦借殼上市，打造全國地礦系統(tǒng)上市第一股；ST中魯B面臨退市時，成功重組該公司，捍衛(wèi)了我國“流動國土”。

“投資服務于山東省經(jīng)濟發(fā)展的大局，助推傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化整合。”山東國投副總裁崔朋朋說。

兩大鋼鐵企業(yè)重組。當時，山東鋼鐵產(chǎn)能要轉移到日照，如果不能順利重組，就會影響全省鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為此，山東國投作為第三方以提供現(xiàn)金選擇權方式參與重組，助推了山東鋼鐵產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展優(yōu)化布局。

二是培育和發(fā)現(xiàn)新市場。2013年，成立德華安顧人壽保險有限公司（以下簡稱“德華安顧人壽”），填補了山東省沒有壽險法人機構總部的空白；2012年，與山東大眾報業(yè)集團聯(lián)合成立山東省文化產(chǎn)業(yè)投資集團有限公司，打造了山東文化產(chǎn)業(yè)領域的投資平臺；2010年，投資海運產(chǎn)業(yè)，為山東省實施山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)戰(zhàn)略、保障省內(nèi)海洋運輸提供了平臺。

“投資新產(chǎn)業(yè)，并不是心血來潮?！崩顝V慶告訴本報記者，山東國投站在全省角度去探索，哪些事情值得做。投資海洋產(chǎn)業(yè)和壽險公司，山東國投請國際知名機構進行專業(yè)論證；投資文化產(chǎn)業(yè)，山東國投和大眾報業(yè)進行了反復論證。

2013年，山東國投和德國安顧集團合作，成立了德華安顧人壽，該公司注冊資本12億元，其中山東國投出資6億元，持股50%。

“當時全國性的壽險公司基本上都在北上廣，落戶到地方很少?！贝夼笈笳f，德華安顧人壽是為數(shù)不多的將總部落戶到地方省會城市的壽險公司。

投資“四新四化”產(chǎn)業(yè)

從投資理念來看，首先，公司堅持創(chuàng)造長遠價值的投資理念、實施靈活的投資策略、創(chuàng)造長期回報的投資組合，為此明確了“三高三新三關聯(lián)”的投資運營方向。

“三高”即高技術、高端制造、高品質的服務和消費；“三新”即新能源、新材料、新模式；“三關聯(lián)”即與山東的資源和山東市場關聯(lián)、與省內(nèi)國有企業(yè)的發(fā)展關聯(lián)、與公司的現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)關聯(lián)。

以此為重心，確定了相應產(chǎn)業(yè)投資板塊：文化產(chǎn)業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)等。

隨著山東省新舊動能轉換重大工程的深入推動，山東國投主動對接全省產(chǎn)業(yè)需求，圍繞“四新四化”方向，將投資總額的86%投向“十強產(chǎn)業(yè)”。

金融產(chǎn)業(yè)，收購德州銀行，獲取稀缺牌照資源；信息產(chǎn)業(yè)，支持浪潮集團建設“國家健康醫(yī)療數(shù)據(jù)中心”和“浪潮云服務基地”項目；新能源產(chǎn)業(yè)，投資中通客車，投資電網(wǎng)自動化領軍企業(yè)積成電子。

同時，山東國投還在向國內(nèi)一流企業(yè)看齊。李廣慶介紹道，股權運作和基金投資，山東國投對標中國國新；管理實體公司，山東國投對標國開投；對于“僵尸企業(yè)”、不良資產(chǎn)，主要處理方式是有序進退，以退為主，對標中國誠通。

“僵尸企業(yè)”破產(chǎn)重組蛻變重生

亮麗成績的取得，離不開“僵尸企業(yè)”處理的扎實工作?！疤幚聿涣假Y產(chǎn)”也是山東國投的重要職能之一。借助資本運營手段，山東國投取得顯著成績。

數(shù)據(jù)顯示，近年來，山東國投共處置各類企業(yè)200多戶，安置職工3萬余人，公司權屬企業(yè)實現(xiàn)全盈利。

山東國投已經(jīng)成為山東“僵尸企業(yè)”、不良資產(chǎn)的關鍵處理器，債務風險、維穩(wěn)風險的重要防火墻。

“廢墟”中開出“繁榮之花”

處理“僵尸企業(yè)”、不良資產(chǎn)，牽涉問題良多。一方面，大量的國有企業(yè)職工下崗等問題，牽涉到職工就業(yè)和社會穩(wěn)定等眾多問題；另一方面，不能流失國有資產(chǎn)，要使國有資產(chǎn)保值增值。

面對困難，山東國投公司迎難而上。近年來，山東國投陸續(xù)接收了山東省皮革公司、水產(chǎn)集團、絲綢集團、醫(yī)藥集團等省屬特困企業(yè)，借助資本運營手段，山東國投公司推動其重組和整合。

通過不良債務打包回購方式，以4000萬元盤活了山東省皮革公司數(shù)億元的土地房產(chǎn)；以400余萬元盤活了齊魯石化聯(lián)營公司價值上億元1.1萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)。

處理不良資產(chǎn)，如果成功運作，可以通過“治理重生”的方式，實現(xiàn)質的飛躍，使得“廢墟”中開出“繁榮之花”，這其中的典型案例就是中魯遠洋。

“當時發(fā)展困難，給誰誰不要，因為是上市公司，省里又不讓退市，我們就把它接過來了。”李廣慶告訴本報記者，山東國投先后兩次出資受讓中魯遠洋漁業(yè)公司47.25%的股權，支持其高質量發(fā)展。

理念思路不轉變，沒有戰(zhàn)略很難發(fā)展。李廣慶強調(diào)，“精準定位，選好人才，適量輸血”企業(yè)就能夠獲得良性發(fā)展。

山東國投黨委常委盧連興兼任中魯遠洋董事長，這幾年來，大刀闊斧進行改革，挖掘中魯遠洋的潛在價值。公司“營收利潤”雙高增長，實現(xiàn)高質量發(fā)展。

2018年，營業(yè)收入10.23億元，同比上升10.74%；利潤總額1.02億元，公司成立20年，這是首次突破億元大關。中魯遠洋已經(jīng)成為國內(nèi)遠洋漁業(yè)企業(yè)發(fā)展質量最好的企業(yè)之一。同時，作為遠洋漁業(yè)的領軍國有企業(yè)，中魯遠洋發(fā)揮“領頭羊”作用，足跡遍布大西洋、印度洋、太平洋；“中國金槍魚交易中心”的設立，更極大地增強了我國在金槍魚領域的定價權。

債務風險、維穩(wěn)風險的防火墻

據(jù)曾經(jīng)主導處置多家困難和“僵尸企業(yè)”的盧連興介紹，通過近年來的努力，在處理不良資產(chǎn)領域，山東國投取得顯著成績。

目前，山東國投已經(jīng)成為“僵尸企業(yè)”、不良資產(chǎn)的關鍵處理器，債務風險、維穩(wěn)風險的重要防火墻。

一是實現(xiàn)了困難企業(yè)重生。目前，省皮革公司、齊魯聯(lián)營公司、絲綢集團、醫(yī)藥集團、青島漁業(yè)公司等昔日的傳統(tǒng)困難企業(yè)均已實現(xiàn)“蛻變”重生。

二是維護企業(yè)和社會穩(wěn)定。下崗職工安置是大問題，如果處理不好，則會引發(fā)社會問題。堅持“政策類別化，去留自愿化，方案人性化”處置原則，在解除勞動合同的近3000名職工中，沒有群體性上訪，在推動改革進展的同時維護了一方穩(wěn)定。

三是省內(nèi)公認的“最難啃的骨頭”省經(jīng)濟技術開發(fā)中心（聯(lián)大集團）治理工作取得突破性進展，目前，正按照“轉企改制”工作方案步入“治理重生”的良性軌道。

四是一次性從各省直部門接收130多戶處于“僵尸”、虧損狀態(tài)的企事業(yè)單位，占到全省全部應劃轉任務的62%，清理退出工作正在穩(wěn)步推進中。